Perspectivas
Perspectiva Financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad
de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a
que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la
misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres
que aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas
demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención
solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por
el espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas.
Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el
accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía
y rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE),
Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de
esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
- Índice de liquidez.
- Índice de endeudamiento.
- Índice DuPont.
- Índice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoria de los
casos).
Perspectiva del Cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los
mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en
cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes
integrándolos en una propuesta de valor, para poder
así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los
satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la
parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe
ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de
los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto
o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las
perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las
expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores
para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta
perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de
servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención
de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan
es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el
estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no
podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran
medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es
el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos
que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente
incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a
la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
- Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
- Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de
clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
Perspectiva del Desarrollo de
las Personas y el Aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías
del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de
activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se
critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación
como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido
al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
- Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).
Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación, entre otros.
- Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio,
las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.
- Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de
trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre
otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo
que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías
los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que
no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las
empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando
Integral).
Características del Cuadro de
Mando
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,
influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así
como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado
"tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal,
vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además
de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el
Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la
entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas
variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los cuadros de mando:
- La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto
privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a
las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto
resultante de las demás.
- La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles
de responsabilidad.
- La selección de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en
forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestión.
Tipos de Cuadro de Mando
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que
se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de
los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de
decisiones:
- El horizonte de tiempo.
- Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
- Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
- La situación económica.
- Los sectores económicos.
- Otros sistemas de información.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados
en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida
por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard,
que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma
genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran
información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de
rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators).
Cuadro de mando operativo
Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control
empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de
las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la
naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estrategicos
(CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos
Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores
rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas
suelen ser procesos). [1]
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y además
está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo
que su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen
punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación
de un cuadro de mando integral. [2]
El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.
Puesta en práctica del Cuadro
de Mando
Seis serán las etapas propuestas:
- Análisis de la situación y obtención de información.
- Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
- Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
- Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
- Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables críticas y las medidas precisas para su control.
- Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información
obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra,
valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar
en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa
habrá de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan
ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada
caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de
cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables
críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son
ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos
que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de
área que se esté analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles
son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un
correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar
una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en
cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando
así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en
caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la
estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y
tomar acciones tendientes a modificarlos.
En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área
funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la
información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y
tomar decisiones acertadas.
Elaboración y contenido del
Cuadro de Mando
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes
departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a
su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
- Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que
resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto,
sinóptica y resumida.
- El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha
de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación
de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se agreguen los indicadores
hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le
asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus
objetivos.
- Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor
énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
- No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos,
tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de
toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.
- La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas
es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los
informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de
contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, será aquello
con lo que se podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy
importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo
hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien
diferenciadas:
- Primero:se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables
o aspectos claves más importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.
- Segundo: en la que éstas variables puedan ser cuantificadas de
alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de
tiempo que se consideren oportunos.
- Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será
necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de
algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es
decir, las desviaciones producidas.
- Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga
que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización
ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
Elaboración del Cuadro de
Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden
alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difícilmente
se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos
podemos considerar que:
- Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de
conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en
cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
- Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo
que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de
comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que
considerar dos aspectos:
·
Se han de poner en evidencia
aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la
gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer
lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa
y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en
niveles de tolerancia de cierto riesgo.
·
Esta herramienta debe de
seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra
en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
- En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha
de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es
básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el
proceso de toma de decisiones a corto plazo.
- Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición
conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se
puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más
importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más
adecuada.
- Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la
disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida
entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite
mejorar resultados.
- Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a
los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de
conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser
así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia
gestión.
- Por último y como objetivo más importante esta herramienta de
gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería
en todo momento:
·
Facilitar el análisis de las
causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de
informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando
además de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas
ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera
la Dirección conoce.
·
Proporcionar los medios para
solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.
·
Saber decidir cómo
comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema
inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa,
y que, cada vez mejor, suministra información y un modo de actuar óptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando
muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de
gestión son:
- El carácter de la información utilizada.
- La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de
la persona destinataria.
- La solución de problemas mediante acciones rápidas.
- Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando,
aparte de reunir información de similares características que la empleada en
las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe
contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como
una herramienta útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total
flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto a destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el
Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente,
las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y
haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con
respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante
acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al
Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados están por alcanzarse.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el
hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de
análisis y de realización y, al momento de la toma de decisiones siempre
necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de
acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de
conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías
de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información
sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
Contenido del Cuadro de Mando
En relación a las principales variables a tener en cuenta en la
Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se
concluye que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para
cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las
que llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de
Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy
concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha
de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando
determinado puede ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que
describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las
variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se
establece una distinción básica entre los financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en
cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista
global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de
elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada
caso.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las
relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las
propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas
técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que
junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya
mencionada gestión globalizada.
A tener en consideración
- Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar
para alcanzar sus objetivos?
- Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes?
- Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para
tener éxito?
- Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser
exitosos?
De modo previo, al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe
resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se
trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no
se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen
numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado
por el entorno que le rodea en la propia organización, y éstas cuestiones rara
vez se toman en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un
conjunto de vínculos más o menos establecidos y de recursos compartidos con un
fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un
conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.
Otros temas relacionados
Información y Fluidez. La información que puede
obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida
para unos u otros Cuadros de Mando. La información que contienen los Cuadros de
Mando pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna.
Cabe señalar que con más frecuencia la preocupación de las empresas por
contar con sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos
los niveles de responsabilidad va en aumento debido a las crecientes exigencias
del mercado en materia de actualzación y tecnología que les permitan
posicionarse y perpetuar una posición en dicho mercado. Dicha comunicación se
dá a través de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal,
por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse
más involucrados en sus tareas diarias.
Relación causa-efecto. Entre los diversos objetivos
de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es,
hallar una correlación entre la variación de las métricas de un objetivo y las
de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán
algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento
actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los
acontecimientos.
